• Les walkrounds ou « rencontres de sécurité des soins » consistent à passer du temps en tant que directeur d’établissement (ou directeur, membre de l’équipe de direction) dans les différents services de l’établissement pour discuter des problèmes de sécurité directement avec les personnes concernées. En moyenne, cinq employés sont interrogés sur chaque tour d'une heure.
• Chaque walkround comporte, outre le directeur, un cadre supérieur, le médecin chef (s’il s’agit d’un pôle par exemple), le RAQ, et un secrétaire qui note les préoccupations de sécurité exprimées par les employés. Les personnels et les cliniciens sont informés de l'objet, la date, et l'heure du walkround avant la visite, et sont assurés que l'accent sera mis exclusivement sur les questions liées à la sécurité des patients, organisations, défauts divers, et non aux personnes.
• La participation du personnel de première ligne est volontaire, et les enregistrements des conversations sont confidentiels.
• Avant chaque walkround, le dirigeant participant est informé par le gestionnaire du service sur les questions ou les préoccupations du moment en matière de sécurité.
• Pendant les walkrounds, les personnels sont invités à converser avec le directeur, soit un-à-un soit en groupe. Les discussions sont axées sur les perceptions de la sécurité et de l'importance de l'évolution de la culture pour améliorer la détection et les rapports d'erreurs et presque accidents.
• Après chaque walkaround, l'équipe de direction tient un débriefing afin de permettre l'analyse et la hiérarchisation des problèmes identifiés et l'élaboration des plans d'action connexes.
  Le personnel de première ligne qui a participé est chaudement remercié.

• démontrer à tous de façon bien visible que la sécurité des patients est une priorité organisationnelle forte,
   
• apprendre directement sur le terrain des professionnels de santé sur les difficultés en lien avec la sécurité du patient, les quasi-accidents, les erreurs et les dangers qui menacent le patient.

• Les directeurs doivent s’engager à réaliser des WalkRounds avec un minimum d’une fois par semaine, pour un minimum d’une durée d'un an, sans aucune annulation (Les circonstances peuvent exiger le report d’une date initialement prévue, mais les WalkRounds doivent alors être reprogrammé dans la semaine prévue).
   
• Tous les membres de l'équipe de direction peuvent effectuer des WR, mais le directeur et les plus séniors de ces adjoints ne peuvent pas s’exclure de ce tour sous des prétextes divers.
   
• Où ? Toutes les unités de soins, bloc, urgences, radiologie, pharmacie, laboratoires.

Pouvez-vous prendre soin de vos patients aussi bien que vous le voulez? Si non, pourquoi ? Où sont les obstacles ?
Quelle est la capacité de l'unité de travailler en équipe ? 
Que pourriez-vous faire en routine pour améliorer encore la sécurité ? 
Que peut faire la direction qui puisse être utile pour la sécurité ?
Avez-vous des évènements, des incidents ou accidents en mémoire ?
Si vous signalez une erreur, êtes-vous préoccupé pour les conséquences personnelles de signalement? Savez-vous ce qui se passe avec les patients qui signalent des anomalies ?
Quelle place accordez-vous au patient pour vous aider en matière de sécurité ?
Qu’est ce qui rendrait les walkrounds plus efficaces ?

43 articles ont été publiés à ce jour.

33 des 43 articles rapportent des résultats positifs, évolution de l’attitude des managers, changements concrets dans les organisations, confiance redonnée dans le management aux personnels de terrain, écoute, etc.

Les manques d’équipements, les défauts d’infrastructures, et les problèmes criants d’organisation sont ceux les plus habituellement résolus. 
Le suivi des promesses et décisions faites dans les walkrounds est essentiel pour leur succès.

Il semble que les walkrounds puissent aussi être positifs quand ils sont réalisés par des managers intermédiaires (autres que le directeur ou l’équipe de direction), mais il y a peu de littérature encore acquise sur cette forme particulière.

Au bilan l’efficacité est réelle mais les auteurs soulignent que les gains ne sont obtenus que si la méthode est employée avec précaution et sérieux de la part des managers. Dès qu’elle devient un audit pour sanctionner ou un prétexte à une décision au profit de la direction, elle perd tout intérêt et devient même contrefactuelle. 

Pour aller plus loin

• Graham S . , Brookey J., Steadman C., Patient Safety Executive Walkarounds, doc internet Kayser Permanente
• Frankel, A., Graydon-Baker E., Neppl C., Simmonds T., Gustafon M., Gandhi T. Joint Commission Journal on Quality and Safety , January 2003 Volume 29 Number 1
• IHI- Patient Safety Leadership WalkRounds, 2004
• Thomas E., Bryan Sexton J., Neilands T., Frankel A., Helmreich R. The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: A randomized trial of clinical units, BMC Health Services Research 2005, 5:28
• Hua M. Luna S. Assessing the Effects of Executive WalkRounds on Safety Climate Attitudes in the OR Setting at a Tertiary HospitalAmerican Journal of Medical Quality 2014, Vol. 29(3) 260– 261
• Singer S., Tucker A. The evolving literature on safety WalkRounds: emerging themes and practical messages, BMJ Qual Saf 2014;23: 789–800.
• Sexton B., Sharek P., Thomas E. Gould J., Nisbet C., Amspoket A., Kowalkowski M., Schwendimann, Profit J., Exposure to Leadership WalkRounds in neonatal intensive care units is associated with a better patient safety culture and less caregiver burnoutBMJ Qual Saf 2014;23:814–822.